Management Support

Sobald die Unternehmensstrategie den Bedarf für Erneuerung oder Erweiterung der Kernsysteme thematisiert, stellt sich die Frage, ob Standardsysteme, neue Eigenentwicklungen oder ein Re-Engineering diese Veränderungen am besten unterstützen.

Wir kennen die gängigen in Europa eingesetzten Leben- und Komposit-Anwendungssysteme sowie die für Versicherungsunternehmen relevanten Kern- und Unterstützungsprozesse. Unsere Mitarbeiter verfügen über branchenspezifisches Know-how und auch über Spezialkenntnisse (DAV Aktuare, Mathematiker, Facharchitektur, Kenntnisse in der Wirtschaftsprüfung etc.).

Wir haben gemeinsam mit den Versicherungsforen Leipzig detaillierte Prozess- und Funktionskataloge für Spartenanwendungen entwickelt, mit Hilfe derer eine Erfassung der IST- und ein Abgleich mit den SOLL-Prozessen effizient gestaltet und somit die optimale Lösung gefunden werden kann.
Dies ermöglicht uns eine optimale Unterstützung unserer Kunden entlang der Prozess-Schichten einer Versicherung.

Wir setzen diese Erfahrungen mit einem neutralen und modularen Systemintegrations-Ansatz entlang der Kernprozesse unserer Kunden ein. Wir ermitteln die wesentlichen Kernanforderungen des Kunden, die in das interne oder externe Pflichtenheft einbezogen werden. Im gesteuerten Auswahlprozess von Standardsoftware führen die bewerteten Kernanforderungen zu einer objektiven, maßgeschneiderten Lösung.

Alle Projekte eines Unternehmens müssen sich aus strategischer Sicht lohnen – sei es durch zusätzliche Einnahmen, geringere Ausgaben, Verbesserung der Wettbewerbsposition oder das reine Erfüllen gesetzlicher Vorgaben. Doch den schier unbegrenzten Anforderungen stehen begrenzte Ressourcen des Unternehmens gegenüber. Portfoliomanagement hilft hier bei der Vorbereitung zur Priorisierung und Auswahl der Projekte aus übergeordneter Unternehmenssicht.

Kernpunkte eines Portfoliomanagements bilden:

• Schaffung von Transparenz zu Zielen und Ressourcenbedarf (Kosten, Skills u. ä.) einzelner Projekte und der Beziehungen (Abhängigkeiten, Reihenfolgen etc.) aller Projekte untereinander
• Klare Sicht auf die wirklich verfügbaren internen MitarbeiterInnen für die Projektarbeit – abseits der regulären operativen Anforderungen. Ggf. können externe Ressourcen innerhalb des verfügbaren Budgets und der internen Steuerungsfähigkeit die Möglichkeiten erweitern.
• Bewertung aller Projekte aus Unternehmenssicht (Muss- / Soll- / Kann-Projekte; Anforderungen aus dem laufenden Betrieb o.ä.) und ihrer wechselseitigen Interdependenzen (kritische, strahlende, saugende, dämpfende Wirkungen), Chancen und Risiken.
• Rückmeldungen zu laufenden Projekten (Mehr-/Minderbedarf an Ressourcen oder Zeit), da diese sich auf die Verfügbarkeit benötigter Ressourcen auswirken.
• Weitgehende Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Handlungsempfehlungen für Entscheidungen des Managements
• Orientierung für die Planungsperiode / Vorausschau bis zum Planungshorizont

Besondere Herausforderungen für das Portfoliomanagement sind:

• Aufbau und Einführung professioneller Werkzeuge (Standards, Methoden, Tools)
• Controlling und Reporting zum Aufbau eines gestaltenden Portfoliomanagements
• Nicht zu unterschätzen: erforderliche Qualifikation der Besetzung
• Coaching und Motivation aller Beteiligten
• Ermutigung zu faktenbasierten Entscheidungen

Die Angebote unterstützender Tools wachsen kontinuierlich. Die Tools ersetzen allerdings nicht den notwendigen Willen zur Gestaltung dieser komplexen Management-Aufgabe.

Die im Portfoliomanagement aus Unternehmenssicht priorisierten Projekt starten dann in die operative Umsetzung im Rahmen eines Projektmanagements, bei größeren Vorhaben ist auch die Bündelung über ein zusätzliches Programmmanagement zu prüfen / sinnvoll.

Die Projektsteuerung und -führung sollte möglichst intern besetzt sein. Wenn dieses aus Kapazitäts- oder Kompetenzgründen nicht möglich ist, können wir die Aufgabe temporär oder mit Ergebnisverantwortung über die volle Laufzeit übernehmen.

Wir gehen diese Aufgabe niemals vom rein administrativen / technokratischen Standpunkt aus an, sondern bringen immer unsere fachliche und technische Erfahrung aus der Branche mit ein, da nur durch Involvierung in den Projektinhalt eine effektive Steuerung des Projektes gewährleistet ist.

Natürlich haben unsere in-pact Berater eine tiefe Kenntnis der relevanten Vorgehensmodelle agil / Wasserfall und können auch pragmatische Mischformen abhängig von den Gegebenheiten anwenden. Zertifizierungen, z.B. PMI/PMP wurden erfolgreich erworben.

Wir haben Erfahrungen mit Projektleitungen einzeln oder als Teil einer Doppelspitze fachlich / technisch, ebenso damit, interne Nachwuchskräfte im Rahmen eines Coachings an die Aufgabe PL heranzuführen mit schrittweiser Übergabe der Verantwortung.

Bei kurzfristigen Personalausfall auf Ebene der Führungskräfte oder auch als Krisenmanagement kann ein Interims-Management erforderlich werden, um die Unternehmensentwicklung solange zu stabilisieren, bis geeignetes internes Personal verfügbar ist.

Interims-Manager können kurzfristig und bedarfsgerecht ausgewählt werden, um auf die Engpasssituation zu reagieren – und bleiben nur solange, wie gewünscht, ohne langfristige Vertragsbindung. Durch Coaching ist eine interne Personalentwicklung möglich und sinnvoll.

Unsere Mitarbeiter verfügen über Projekt- und Linienerfahrung und besitzen einen generalisierten Blick auf die Prozesse in Versicherungen.

Sowohl in Projekten als auch in Linienbereichen kann es erforderlich sein, ein extern geführtes Audit durchzuführen. Bewusst wird ein fachkundiges, neutrales „externe Auge“ eingesetzt, um Auffälligkeiten zum Markt bzw. dem best practice zu identifizieren und einer internen Diskussion zuzuführen.

Besondere Fragestellungen und Zielsetzungen des Kunden werden vorab ermittelt und in den Vorgehensansatz integriert. Das Projektteam kann je nach Zielsetzung entweder mit oder ohne Beteiligung interner Personen besetzt werden.  

Die Erhebung der Fakten erfolgt Interview-gestützt oder auch ergänzend aus Dokumentenanalyse. Die Fakten werden in einem weiteren Schritt bewertet und miteinander verknüpft, so das als Ergebnis ein Optimierungspotential nachvollziehbar dargelegt werden kann. 

in-pact verfügt auf der Basis von vielen in der Vergangenheit durchgeführten Audits und Reviews über ein Vorgehen, in dem vorgefertigte Methodiken, Prüfkataloge und Checklisten Eingang gefunden haben. Dieses Vorgehen ermöglicht eine zügige Durchführung des Audits und die Konzentration auf die Projektziele.